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《管理学》――原理与方法
周三多（第五版）——复旦大学出版社
第一章 管理与管理学
第一节 人类的管理活动
一：人类活动的特点
1：目的性
人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的
过程中，逐步进化的。
2：依存性：
人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性
人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，
分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性
1：发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利
用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技
术真正转化为生产力。
3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空
前迅速的应用和普及。
三：管理的定义
几种代表性的观点
1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约
尔 1916 年提出
2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资
源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的
效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述
突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东 1964 年提出
7：管理就是决策。——1978 赫伯特。西蒙
综合前人的研究，管理的概念可以概括为
a：管理的目的是为了实现预期的目标
b：管理的本质就是协调
c：协调必定产生在社会组织当中- 2 -
d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术
管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调
的过程。
第二节 管理的职能与性质
一：管理的职能
许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理
职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划
计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事
计划活动。
（二）组织
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当
的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，
使整个组织协调运转——这就是组织的职能，组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成
员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制
控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新
创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其
他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二：管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
三：管理的社会属性
1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权
和所有权分离
2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节 管理者的角色与职能
一：管理者的角色
根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可分
三类：
人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
信息角色：监督者、发言人、传播人
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
二：管理者的职能
罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能：
（一）技术技能
（二）人际技能- 3 -
（三）概念技能
第四节 管理学的对象与方法
一：管理学的研究对象
管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二：管理学的研究方法
三种：归纳法、试验法、演绎法
第二章 管理思想的发展
第一节 中国传统管理思想
一：中国传统管理思想形成的社会文化背景
五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，
不能不首先研究中国传统的管理思想
二：中国传统管理思想的要点
中国传统的管理思想分为
1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
第二节 西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人
民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作
用。
2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的
问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为
报酬的依据。
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创
始人
二：科学管理理论的产生和发展（19 世纪末 20 世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父(代表作——《科学管理原理》1911
年)
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点：
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻
底的改变
泰罗提出的以下管理制度：
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高- 4 -
4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
亨利.甘特：
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子：
两人以进行“动作研究”而著称。
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是
用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家
和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，
另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具
体地科学管理方法
2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发
展，适应了资本主义地发展。
3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，
在体力技能上受很大的压榨
缺陷：
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，
它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方
面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合
理化。
法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善
有关经营的六个方面的职能:
技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、
组织、指挥、协调、控制）
14 条原则
1：分工、2：权力与责任、3：纪律、 4：统一命令 、5：统一领导、6：员工个人
要服从整体、7：人员的报酬要公平、8：集权、9：等级链、10：秩序、11：公平、12：
人员保持稳定、13：主动性、14：集体精神
法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观
点
马克斯.韦伯：
德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节 西方现代管理思想的发展
1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大- 5 -
3：科学技术的个发展
4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化
社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求：
a：突出了企业的经营决策问题
b：要求运用更先进的管理手段
c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一：“行为科学”学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”，而行为科学把人看成“社会人”
即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）
霍桑试验：
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，
一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予
不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大
致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度
的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。
观点：
1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必
然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个
人服从。这就构成了“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，
而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何
控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论：
1：需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要——为目标而驱使的行为——目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够
影响行为
b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
马斯洛将需要分为五级
A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属的需要 D：受人尊重的需要 E：自我实
现的需要
缺点：缺乏客观实际性
2：双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意
提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意- 6 -
的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫
保健因素。
（1） 保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因
素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、
与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等
（2） 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具
备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本
身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有
成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完
成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯
洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当
于保健理论。
3：X、Y 理论
（1） X 理论和 Y 理论——麦戈雷格
X 理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，
由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进
行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸
无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y 理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成
是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的
才能和制造性。
结论：x 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y 理论则假设高层次的需要
支配着人的行为。麦戈雷格认为 y 理论比 x 理论更实际有效，因此他建议让员工参加工
作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关
（2） 超 Y 理论——乔伊。洛尔斯
主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要
求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决
策去承担责任。这种人欢迎以 x 理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥
个人创造性的机会。这种人则欢迎用 y 理论来指导工作。
4：Z 理论——威廉。大内
主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：
a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c：实行个人责任制
d：上下级之间关系要融洽
e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
f：相对缓慢的评价和稳步提拔
g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
二：“管理科学”学派
（一） 管理科学学派的特点
1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小
的消耗取得最大的经济效益- 7 -
2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及
发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3：依靠计算机进行各项管理
4：强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最
佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二） 数学模型与“管理科学”
1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型
2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型
（三） 系统管理理论的应用
把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，
都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究
此事物同系统外部环境的相互关系
系统的 6 要素：人、物质、财、任务、信息、设备。
企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述 6 个要素分为许多个系统，如
技术子系统、财务子系统等！
三：“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观
点：
1：管理就是决策
2：决策分为程序性决策和非程序性决策
程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的。非程序化决策：
新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
四：对现代管理理论的思考
五：21 世纪的管理
新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化
（一） 管理指导思想创新
传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二） 管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则：
1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）
2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）
4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）
5：每个人应该只有一个上司（法约尔）
6：自动化运动
新经济时代的管理的原则基础：
1：对等的知识联网
2：集成的过程
3：对话式工作
4：人类的时间与计时
5：建立虚拟企业与动态团队
（三） 经营目标创新- 8 -
1：以可持续发展代替利润最大化
2：以公司市场价值代替市场份额
（四） 经营战略创新
传统的竞争战略：“零和博弈”，信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”
（五） 生产系统创新
1990 年代后由 MPR 和 MPR2 发展出 EPR（企业资源计划），EPR 的核心思想：实现对
整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
1：体现对整个供应链资源进行管理的思想
2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。
3：体现事先计划和事中控制的思想
（六） 企业组织创新
1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展
2：建立学习型组织
3：规模经济的传统正在改变
4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第三节 中国现代管理思想的发展
一：中国现代管理思想形成的历史背景
（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二） 我国革命根据地公营企业的管理
（三） 全面学习西方的管理模式
（四） 探索中国现在管理模式
二：社会主义经济管理体制改革
（一） 由国内管理向国际化管理转化
（二） 由科学管理向信息化管理转化
（三） 由首长管理向人性化管理转化
（四） 由政府管理向民营化管理转化
（五） 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
第三章 决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节 决策的定义、原则与依据
一：决策的定义
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：决策的主体是管理者
2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：决策的目的是解决问题或利用机会
二：决策的原则
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
a：容易获得与决策有关的全部信息- 9 -
b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：现实中上述条件往往得不到满足
三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节 决策的类型和特点
一：决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战
略决策”如：投资方向的选择
2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织
目标、方针的确定
2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体
决策。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局
部影响。
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点
决策
（五）程序化决策与非程序化决策
1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的
“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个
确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知
道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3：不确定型决策：指在不稳定条
件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种
结果发生的概率如何。
二：决策的特点
1：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：动态性：决策的动态性与过程有关
第三节 决策的理论
一：古典决策理论 - 10 -
又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与 50 年代以前
观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利
益
主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：决策者充分了解有关备选方案的情况
3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”，古典决策理论忽
视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的
不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
主要内容：
1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多
于逻辑分析
3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，
而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节 决策的过程与影响因素
一：决策的过程
1：诊断问题 2：识别目标 3：拟定方案 4：评估备选方案
5：作出决定 6：选择实施战略 7：监督和评估
二：决策的影响因素
（一）环境
1：环境的特点影响着组织的活动选择
2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决
策
（五）组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六）时间
美国学者威廉把决策分为
1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分- 11 -
的战略决策
第五节 决策的方法
一：集体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，
畅所欲言。——创始人：英国心理学家“奥斯本”
四项原则：
1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什
么
3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间 1——2 小时；参加者 5——6 人为宜。
（二）名义小组技术
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，
要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：
1：设法取得有关专家德合作
2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破
所需德时间作出估计
3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：决定适当的专家人数，一般 10～50 人较好
3：拟定好意见征询表
二：有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
横轴代表相对竞争地位；纵轴表示业务增长率
金牛：低业务增长率，高相对竞争地位
明星：高业务增长率，高相对竞争地位
幼童：高业务增长率，低相对竞争地位
瘦狗：低业务增长率，低相对竞争地位
（二）政策指导矩阵，书 p220 页
三：有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决
策方法
1：线性规划 2：量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法- 12 -
（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法
第四章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
一：计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义
上，计划内容都包括 5W1H
what 做什么？ 目标与内
why 为什么做？ 原因
who 谁去做？ 人员
where 何地做？ 地点
when 何时做？ 时间
how 怎样做？ 方式、手段
二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三：计划的性质
（一）计划工作是为实现组织目标服务，“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间
两个维度上的进一步地展开和细化
（二）计划工作是管理活动地基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
（四）计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
一：长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的
时段中
二：业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的
地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
四：具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五：程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程- 13 -
序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法
和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划。上述是按
照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式。哈罗德.孔茨从
抽象到具体把计划划分为一个层次体系。抽象——具体
（一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区
别于彼组织的标志。如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近 3 年培养了多少学
生，发表了多少论文
（三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六）规则
1：规则是知道行动但不说明时间顺序
2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使
用的资源及其他因素，方案可大可小。
（八） 预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节 计划的编制过程
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去
通向现在的一条规律
四：预测并有效地确定计划重要地前提条件
五：拟定和选择可行性行动地计划
六：制定主要计划
七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
八：制定预算，用预算使计划数字化
- 14 -
第五章 计划的实施
第二节 滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推
移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节 网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个
工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书 p260 页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
图：书 P262 页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的
关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3：可事先评价达到目标的可能性
4：便于组织与控制
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四节 企业资源计划
企业资源计划（ERP）是 1990 年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管
理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一：1960 年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP 的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
二：1970 年代闭环的物料需求计划 MRP
闭环 MRP 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业
计划纳入 MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本 P264 页。
三：1980 年代制造资源计划（MPRⅡ）
1980 年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。
并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本 P266
MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
四、企业资源计划 1990 年代企业资源计划（ERP）
从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解 ERP - 15 -
1：ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRP11 基础上进一步发展而成的面向
供应链的管理思想。
2：ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理
企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP 是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管
理系统
二：ERP 的管理思想
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想
2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3：体现事先计划与事中控制的思想
第六章 组织设计
第一节 组织设计的概述
一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加
而不断提高的
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平
结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质 a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少
3：工作条件 a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情 c：工作地点的相近性
4：工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作， 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏- 16 -
第二节 组织设计的影响因素分析
一：外部环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特
点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下 3 个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有
大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：
a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很
快，机遇和挑战并存。组织结构特点：
a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织
结构设计兼具有刚性和柔性的特征。
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组
织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部
建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量
第三节 部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准- 17 -
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利
于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目
标的实现
二：产品部门化
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节 分权和集权
一：权利的性质与结构
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权
1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
2.个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决
策的权力
二：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的
水平
1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率
（二）过分集权的弊端
1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情
- 18 -
四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度
（二）分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途经，权力分散的两个途经：
1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
分权与授权的区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根
据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，
而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定
第七章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则
一：人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的
角度去考查
（一） 从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转
2：为组织发展准备干部力量
3：维持成员对组织的忠诚
（二） 从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二）选配人员
（三）制度和实施人员培训计划
三：人员配备的原则：
1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则
- 19 -
第二节 管理人员的选聘
一：管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要
二：管理人员的来源
（一） 外部招聘
优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作
能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1：引起同事的不满
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
三：管理人员选聘的标准
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者
具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神
（四）决策的能力 （五）沟通的能力
四：管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘
2：粗选
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验
5：选定管理人员
第三节 管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通
二：管理人员考评的内容
（一） 关于贡献考评
贡献考评：指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意 2 个问题 1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评- 20 -
三：管理人员考评的工作程序与方法
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自
己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和
发展前景
a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差
d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案
第四节 管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
二：管理人员培训的目标
旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力
三：管理人员的培训方法
1：工作轮换 2：设置助理职务 3：临时职务与“彼得原理”（书 p344 页）
第八章 组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织
一：正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确
保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是
一种理性原则。
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二：非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和
加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也
往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三：积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积
极的贡献。- 21 -
第二节 直线与参谋
一：直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就
越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一
种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二：直线与参谋的矛盾
在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织
的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三：正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予
有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而
且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节 委员会
一：运用委员会的理由
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三） 协调各种职能，加强部门间的合作
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性
二：委员会的局限性
1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离
三：提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员
3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作 c＝a×b×t
（c 会议的直接成本 a 与会者平均小时工资率 b：与会人数 t：会议延续的时间）
- 22 -
第九章 领导和领导者
第一节 领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建
立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用
1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职
工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节 理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素。
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的，作为一个领导，应该具有以下素质：
（一）思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质
知识：1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力
2：决策能力
3：组织指挥和控制的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力
5：不断探索和创新的能力
6：知善任的能力
（三）身体素质：强健的身体，充沛的精力。
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一）年龄结构
领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构
领导班子中不同成员的知识水平构成。
（三）能力结构- 23 -
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。
（四）专业结构
领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，
从总体上强化这个班子的专业力量。
第三节 领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划
5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策
7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生
产的关心。每一轴划分为 9 个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本 p413 页——列举了 5 种典型的领导方式
9.1 型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的
领导。
1.9 型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神
愉快，生产自然会好。
5.5 型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保
持和谐和协调。
1.1 型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失
败
9.9 型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工
在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力
使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观
环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方
式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领
导环境具体划分为 3 个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
1.职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、
奖励权的大小。- 24 -
2.任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
3.上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低 LPC 型——工作任务型的领导方式
高 LPC 型——人际关系型的领导方式
书 P416 页
第四节 领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁
四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率
第十章 激励
第一节 激励的性质
一：激励与行为
美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二：内因与外因
外因：是事物变化的条件
内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，B
＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满
足，也要采取措施改变个人行动的环境。
第二节 激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的 2 个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足
的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现- 25 -
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
①生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
②安全需要——a：现在的安全需要。如：就业保障
b：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
③感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上
有所归属。
④尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
⑤自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有
所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在
性、可变性等特征。
二：期望理论——弗鲁姆
认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一
特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益
期望理论的核心是：双向期望
三：公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较。
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出
现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标
的实现。1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化
（二）负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实
现不受干扰。
五：激励模式
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力
和受到奖励概率的影响
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了
解和理解的程度的影响
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公
平性的感觉
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
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第三节 激励实务
其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性
循环
3.批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
4.培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工的工作热情
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十一章 沟通
第一节 组织中的沟通
一：沟通的重要性
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经
3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁
二：沟通过程
三：沟通的类别
（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受
者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关
系。
（二）按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
四：非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。- 27 -
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进
行更正。
五：企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y 型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
第二节 沟通的障碍及其克服
一：有效沟通的障碍
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的
效果。
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程
度。信息来源的可靠性取决于 4 个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素
主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
二：如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听
3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：加强平行沟通，促进横向交流
第三节 冲突与谈判
一：冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为 3 类
（一）沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二）结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组
织整合越困难- 28 -
（三）个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些
不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
1：谨慎选择好你相处理的冲突。 2：仔细研究冲突双方的代表人物
3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法
三：谈判
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀管理者应该具备的
谈判行为 1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手
3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合
第十二章 控制与控制过程
第一节 控制原理
一：控制的必要性和基本原理
（一） 环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二） 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三） 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也
相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
（四） 控制的基本原理
1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦
合”
2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 Z
3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制
二：控制的类型
（一）确定控制标准 Z 值的方法，控制过程分为 4 类
1：程序控制：特点是：控制标准 Z 是时间 t 的函数 Z=f(t)
2：跟踪控制：特点是：控制标准 Z 值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行
量”为 W，则 Z=f(W)
3：自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻（或时期）已
达状态 K 的函数。Z=f(Kt)
4：最佳控制。特点是：控制标准 Z 值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函
数通常含有输入量 X、传递因子 S 和 K 及各种附加参数 C
Z=maxf(X、S、K、C) Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制
1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源
的筹备情况，预测其利用效果等。
2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：
可以指导下属以正确的方法进行工作，可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资
源利用状况及其结果进行总结。
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。- 29 -
第二节 控制的要求
有效的控制具有以下要求
一：适时控制
二：适度控制
（一） 防止控制过多或、控制不足
（二） 处理好全面控制与重点控制的关系
（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继
续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变
化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四：弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量
标准。
第三节 控制过程
控制的三个基本的环节的工作 1：确立标准 2：衡量成效 3：纠正偏差
一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位
5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种
1：利用统计方法来确定预期结果
2：根据评估建立标准
3：工程标准
二：衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
三：纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因。
在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从
而值得去分析原因采取纠正措施。
（二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是 1：企业的活动。也可能是 2：组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑- 30 -
第十三章 管理的创新职能
组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理
的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生
存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境
变化的要求——创新职能。
第一节 创新及其作用
一：作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的
具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或
“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组
合。
二：“创新”与“维持”的关系及其作用
1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中
层和基层的管理人员所从事的工作。
2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的
动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的
调整，便是管理的——创新职能
3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是
因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的
方式从社会中取得某些资源并加以利用。
“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们
是相互联系不可或缺的。
三：创新的类别与特征
1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局
性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的
战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
3：从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等
蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内
容等。
4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
系统内部自发调整产生的后果：
（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是
积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现
（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系
不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。- 31 -
有组织的创新的含义：
（1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境
状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配
合，使组织活动有计划的展开。
第二节 创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势
加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容：
1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺
和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
a.品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业
地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
b.产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和
改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
c.产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新
需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是
不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充
分的体现。
四：组织机构和结构的创新
目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五：环境创新
不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去
改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
第三节 创新的过程和组织
一：创新的过程
（一）寻找机会
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈
二：新活动的组织
1：正确理解和扮演“管理者“角色
2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划
4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度- 32 -
a：注意物质奖励与精神奖励的结合
b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊
贡献的努力的报酬。
c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。
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